为企业保驾护航，以专业成就客户。自2019年开始，每年真人力都会打造一场与客户深度“对话”的场遇。

12月28日，真人力2022客户大会线上圆满收官。多位行业大咖、多领域领袖、人力资源著名研究学者、以及真人力生态合作伙伴，线上全平台相聚交流。共同探讨宏观经济形势、分享前沿洞见，助力真人力客户在新形势下把握企业增长新机遇，穿越周期，笃行未来。

曾 : 线上观看直播的朋友们大家好，我是真人力的创始人曾丽晓。今天我们很荣幸邀请到了中欧商学院的龚焱教授，龚教授在创新创业企业管理方面有着多年的研究和洞察，也陪伴见证了很多企业发展的全生命周期。

请问龚教授是如何看待在当下复杂多变的时代背景下，企业应该如何定战略，做好精益化的管理，更加稳健发展的呢？

龚：非常高兴今天能有这个机会与各位企业家一起探讨分享，在当下的时代，很多时候我们发现过去积累的经验，在新的时代面前很容易过时，因此企业在定战略的时候，考虑的第一视角就是我们的经验，有可能是一把双刃剑。

第二个视角，就是需要我们去思考在一个组织里如何同步发展两种能力。一种是学习能力，快速遗忘老的经验、快速获取新的经验和打法。遗忘这种能力有可能是一种非常关键的能力，甚至是比学习更难的一种能力。

第三个视角，从创新的角度来说，我们可能会习惯性去对标一些所谓的大型组织，去对标一些行业的头部组织，去看看他们有什么地方做得不错。

但是今天我们去对标的结果，往往会发现自己离目标越来越远，因为无论怎么对标，有的东西是难以去完全复刻的。这些头部组织在特定的历史节点做对了一些关键的事，这个因素是永远也无法复制的。

此时我们要做的其实是建立一个全新的视角，我把它叫做重新定义。重新制定游戏规则，分析头部组织竞争要素里边最关键的几点，让它在新的游戏规则里边变得不那么重要。

曾 : 对创业者来说，不能单纯的依赖于过去的经验，因为时代变了，用户群体也发生变化了，我们过去的产品和服务未必能满足当下这个企业和客户的需求；不能一味的模仿和对标行业的巨头和大的玩家，因为各种资源要素是不对等的。

那么在企业初创期，创业者们应该如何去思考一个好的商业模式？商业模式的本质是什么？

龚：这是一个价值10亿美元的问题（笑）。我相信这个问题对每一位企业主、每一位创新者和创业者都是一个无法回避的问题。

今天我们去看整个商业世界，各个行业，包括我们人力资源相关的行业，从国内到国外，无论是产品的表现形式，服务的表现形式，还是商业模式的这种构建，商业模式的形式是极其丰富多彩的。

重点在于回到企业给用户带来的核心价值。很多企业会很自然地感觉用户做了某个行为，我们是不是要跟进，这种思考背后其实很容易带来一个问题，就是用户的行为往往是一种被动的基于市场竞争的反应，这种市场竞争的反应有时候其实并不能对用户价值有有效的提升。那么这种动作做得越多，其实本质上是让你离你最终的战略越来越远，而不是更近。

曾：商业模式的本质是为用户创造价值。那么在企业已经有了成型的产品或者标准化的服务之后，能解决客户的需求，能为用户创造价值。那么这个时候就进入了企业经营的第二个阶段，我们通俗的称为从1到n的阶段，此时应该如何去做标准化规模化的发展呢？

龚：0~1的阶段，我们能够对一个商业模式进行一个验证，找到那种所谓的最小经济单元的确定性的解，清晰验证核心用户价值。接下来就开始进入1到n的规模化，如何把最小经济单元复制和放大。

几乎所有的公司都会把用户放在最中心的位置。在这些价值观的背后，我们需要深入去思考一个问题，如果我们是一个用户第一的公司，如果我们把用户放在舞台的中心，我们应当如何去激励用户？

长期以来我们对用户激励的手段基本上停留在100年前的传统手段，就是所谓的积分，很少有公司能够把用户考虑在他的未来利益分享机制里，以及未来利益分享的红利空间里。但是如果我们只是把用户放在一个存量思维的框架里，那么这种思维和今天所谓用户第一的提法是严重不匹配的。

所以我个人的观点是，一家真正把用户放在舞台中心的公司，它和用户的关联，用户在这家公司的参与度会和今天的形态有本质的区别，除了给用户带来好的产品和服务之外，至少需要具备三个基本特征。

第一个基本特征，是能够给用户充足的空间和用户一起来创造价值，我把它叫做共创。大家都希望用户能够以某种形式来贡献，即使这种贡献只是简单的反馈也没有关系，它都能够帮助组织提高效率，改善成本结构。所以大部分公司对共创是没有问题的，但是第二个维度和第三个维度对大部分公司来说是挑战巨大的。

第二个基本特征，我个人认为应当把用户拉进来，深入参与到公司的经营活动中来，共同创造价值。那么需要我们思考的，是如何让用户参与到公司的治理结构中。治理结构包括正式的和非正式的治理结构，正式的非治理结构，包括董事会等等这样的形态，非正式的治理结构可能是以公司的用户委员会之类的一些形式。

第三个基本特征，我把它称之为共享。如果我们邀请用户来共同创造价值，用户来共同参与治理，我们下一个必须要思考的问题，就是如何让用户来共享未来一起成长的红利。

如果未来的趋势是用户是龙头，整个商业的核心逻辑就是用户价值，而用户公司就是组织的标准形态，我相信三个共创、共治、共享，是未来用户公司基本的三个特征维度。

曾：联合用户共同去创造，共同去治理，未来的商业时代、企业经营，有可能一个超级用户会“身兼数职”，是客户、是员工、也是股东。

当一家企业发展了50年之后，从n到n+1的时候，一定是需要开发第二增长曲线的。这个阶段的企业，如何去更好的转型，应当采取什么样的行动方针？

龚：第二曲线是一个非常时髦的话题，不管是个人还是企业，我们好像有一种普遍性的焦虑感，虽然我现在这件事还不错，但是好像很快天花板就到了，我们需要去积极寻找和布局我的下一根曲线在哪里。所以我经常开玩笑，我们很多企业家见了面，现在不是说你最近在忙什么，现在见了面都说你的第二曲线在哪里。

在n到n+1的阶段，是非常需要遗忘的能力的。放下组织的历史遗产，在保持组织原有的规模化能力之外，需要完成组织的自我再造，找到新的增长点。这个路径我简单的总结一下，就是3B战略。

第一个b，buy，买。你可以去做少数股权，也可以多数股权，去买一个团队，或者去买一个新的业务线，往往这是最自然的一个切入点；

第二个b，borrow，借。所谓借，就是合作，通过战略合作，去获取去学习和获取原来体系里不存在的能力；

第三个b是最难的，build，自建能力。在原有体系里增加一个新的事业部，增加一条业务线，其他不变。这种方式往往会面临巨大的挑战。

挑战的来源主要在于几个方面，比如新的业务有可能是靠老业务输血，导致两边业务的决策话语权不对称。新的业务部门往往在这个过程中间很难有核心话语权，也很难去适应市场竞争的节拍。新业务虽然是被补贴，被输血的角色，但是和市场相比，他更需要一个非常强的激励模型，全新的激励框架，在这样模式里，新的业务会存在无法得到重大激励的问题。

第三个挑战在于，在这种形态下出现了一支有能力的团队，往往很容易被市场拿走。越有能力的团队，往往市场有越大的动力把这个团队拉走。

以汽车行业作为案例的话，大部分创新业务基本上和原有主营业务两边做充分的隔离，给创新业务一个相对比较大的试错空间和发展空间。

对大型组织来说，这三个路径往往不是选择题，而是一个组合题。当企业面临巨大的外部震荡的时候，很多时候做的是一个组合，既买又借，做多重资源的冗余配置。

曾：除了战略，企业在发展的过程中，最核心的发展推动力其实还是需要有创新型的人才来支撑新业务的实现和落地。

您觉得当下企业创新人才该如何定义？我们该如何去管理或者赋能这些创新人才，让他们在组织当中获得更好的发展，推动组织的发展？

龚：新的时代我们需要什么样的人才？这些人才跟原先工业时代的人才有什么本质的区别？当下市场对人才的要求已经发生了深刻的变化。

结构化的知识也好，技能也好，评估人才的传统维度权重在下降，且很容易变得过时。也就是说对于人才而言，你可能在某个时期需要花很大的精力去积累某方面的技能和经验，但是这些技能和经验很容易贬值，很容易被新的工具以及新的技术边界覆盖和摧毁。

在这样的一个新的技术方式和组织方式的挑战下，常规结构化的知识和技能，它们的可持续性是会受到严重挑战的。包括我们在汽车领域，我自己的研究，可以非常清晰的看到，汽车领域原来的非常资深的专家，对新能源车领域出现的新现象、新公司、新能力，往往是不屑一顾的。包括特斯拉在崛起前的很长一段时间内，都是被这个行业里的专家深度鄙视的。大家在今天回顾之后会发现一个不得不接受的现实，就是马斯克专门打脸老师傅。

我认为在新时代的人才的定义里边，第一个前提条件，是人才一定要保持对新技术、新趋势，以及小众文化、亚文化这些新时代产物的足够的开放度。

第二个维度就是人才需要有连接的能力。无论是移动互联网时代的乔布斯，还是汽车新时代里的马斯克，毫无疑义这两个人都是连接大使。本质上他们没有创造全新的东西，而是把原有的知识以创新的方式做出改装和连接，最后创造出来新的物种，打造了新的行业，创造了巨大的价值。

抛开具体的学科背景，具体的产业背景因素来说，我个人认为创新人才需要有两个特质。保持足够的开放度，基于好奇心的开放度；具有能够跨行业、跨场景，通过深度连接创造新物种的能力。